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 Nouveau  bases_standardsmanutention 10/04/2004

Le calcul des temps opératoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opérations du magasin est primordial en relatif pour comparer les différentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les équipes et les investissements.
Ce calcul intéresse aussi bien les activités du personnel que celles des équipements. S’il est relativement facile de chiffrer les performances des matériels automatiques, la tâche est beaucoup plus délicate en ce qui concerne les hommes. En effet la formation, l’âge, la motivation, le mode de rémunération, etc. entraînent des différences de productivité pouvant aller de un à trois. Dans le cas d’une réhabilitation d’un magasin existant, il sera indispensable de faire des relevés pour prendre en compte les ratios habituels de l’entreprise.
Dans le cas d’un entrepôt neuf, une montée en cadence sera nécessaire pour couvrir les temps d’apprentissage des équipes et de rodage des équipements. Si les flux doivent être tout de suite proches des flux nominaux retenus, il faudra prévoir un sureffectif de renfort momentané ou des horaires adaptés pendant la montée en cadence.

1. MÉTHODE DE CALCUL

Décomposition des tâches

Dans ce calcul, il faudra « raison garder> et résister à deux tentations opposées. La première tentation consiste à faire un travail trop analytique et de comptabiliser tous les gestes et tous les mouvements un par un. Compte tenu de la multiplication des imprécisions, cela conduit généralement à des totaux erronés et inflationnistes. La tentation inverse est de procéder à des approches trop globales qui seront tout aussi fausses et qui ne permettront pas de différencier les scénarios les uns des autres.

Les différents équipements

Une bonne finesse consiste à prendre pour chaque type de mission:
• les temps administratifs (prise d’instructions, comptes rendus, etc.)
• le déplacement à vide
• la prise de charge
• le déplacement en charge
• la dépose des charge.
Les déplacements intermédiaires et les autres prises et déposes devront être comptabiliser, s’il y a lieu. Les déplacements pourront être décomposés en trajets horizontaux et en trajets verticaux si les équipements le justifient.

1.2 Unités de temps

Certaines méthodes préconisent l’emploi du millième d’heure, et d’autres du centième de minute. L’origine de ces choix vient sans doute des méthodes en usage dans l’industrie mécanique dont les besoins sont sensiblement différents. L’usage de la seconde comme unité de temps permet de garder un contrôle intuitif des calculs. De plus, il facilite le dialogue avec les autres inter venants du projet qui n’ont pas l’habitude de manipuler des unités aussi peu courantes.

1.3 Coefficients et temps unitaire

Certains experts utilisent des temps unitaires très serrés qui sont, en fait, des temps que l’on peut qualifier de purement technologiques. À la somme de ces temps unitaires, ils ajoutent alors un temps forfaitaire de préparation ou de prise en charge.
D’autres spécialistes corrigent les temps technologiques par l’application d’un taux d’engagement (dit aussi quelquefois, coefficient de productivité. Celui-ci peut varier de 0,65 à 0,85.
Les derniers, enfin, utilisent des temps unitaires déjà majorés qui intègrent tous les temps passés aux tâches annexes.
Ces multiples façons de procéder inclinent à rester très vigilant lors de la comparaison de plusieurs estimations d’origines différentes. Mieux vaut ne comparer que les chiffres finaux. Pour les mêmes raisons, il faudra être prudent lors des conversations avec les futurs exploitants qui pourraient s’étonner de temps unitaires secs.

1.4 La définition des temps

La définition des temps peut se faire de plusieurs façons:
• par utilisation de tables de temps établies par des organismes professionnels ou des ingénieries.
• par chronométrage. Ce procédé classique mais pas toujours apprécié du fait de sa connotation au mauvais côté du taylorisme. Les relevés de temps effectués de la sorte devront être judicieusement corrigés par le taux d’engagement.

• par enregistrement au caméscope. Cette méthode est bien préférable à la précédente quand elle est possible. Elle est souvent mieux acceptée par les exploitants. Elle est plus précise car tous les mouvements utiles et inutiles peuvent être analysés. Elle permet de revoir les séquences plusieurs fois sans importuner inutilement le personnel. Le taux d’engagement correcteur pourra être choisi en fonction des allures observées. Il est vivement conseillé d’étudier ainsi les postes difficiles et nouveaux pour en soigner l’ergonomie.
• par calcul de temps moyens. C’est un procédé classique, facile à mettre en oeuvre et qui ne nécessite pas de coefficient correcteur si la période prise en
référence est suffisamment longue.
• par logiciel de constructeurs. Comme indiqué précédemment, certains constructeurs de chariots possèdent leur propre logiciel de calcul de temps de cycle, Ils ont été paramétrés à la suite de nombreuses observations sur de nombreux sites le plus souvent internationaux.
• par logiciel de conception. Il existe dans le commerce des progiciels de calcul de temps, dont les données ont été longuement vérifiées par l’expérience. Leur acquisition se justifie pleinement pour les équipes qui conçoivent plusieurs magasins par an ; elle n’est sans doute pas à conseiller pour un utilisateur final qui n’aura qu’un seul projet à étudier. Celui-ci peut toujours demander le traitement de leurs données par les sociétés spécialisées.
• Cet exercice de calcul des temps opératoires peut être une excellente occasion de pratiquer une opération de benchmarking en se rapprochant de confrères qui pratiquent la même activité. Ce genre de confrontation est très souvent source de progrès.

1.6 Second exemple : une tournée de préparation

La mission consiste à prélever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier à l’aide d’un chariot préparateur de grande levée.
Il a été admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultané ment. Les prélèvements concernent des colis d’une vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit côté en façade d’allée; ce sont donc des opérations plutôt difficiles.

1.7 Conclusion

Les chapitres précédents ont permis d’inventorier l’ensemble des fonctions que devra remplir le magasin. Cela s’est traduit en besoins de flux physiques. Ces chapitres ont également permis de voir comment quantifier ces flux et de voir comment ils pouvaient s’implanter.
Ils ont également présenté les grandes familles de solutions proposées dans les catalogues des constructeurs: équipements destinés au rangement des articles ou équipements de manutention des produits et/ou de déplacement des préparateurs.
Le chapitre suivant va, maintenant, s’intéresser aux flux d’informations. L’on va regarder comment les flux physiques vont pouvoir être ordonnancés et optimisés, dans le temps et dans l’espace, grâce à ces informations et à leur traitement.

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21.05.2008 18:06:58