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1 - on classe les références par valeur décroissante (col. 2)
2 - on calcule pour chaque élément le % total (col.4.)
3 - on calcule les % cumulés (col .5)

- Analyse-

On constate que 10% des articles 70% de la valeur d’achat A . A l’inverse , 70% des articles représentent 10 % des valeurs d’achat (C). Entre deux , 20% des articles représentent 20% de la valeur d’achat (B) 

En bref, cette méthode ABC peut être utilisée pour différents critères :

Valeur des stocks 
Consommation annuelle
Espace utilisé
Heure de manutention
Marge sur coût variable
Etc.

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L’utilisation de nombreux critères peut faire apparaître un ‘noyau’ dur d’éléments appartenant au même groupe A, quelque soit le critère utilisé, on focalisera en priorité son attention sur ces articles.

Il convient de surcroît de ne pas limiter à la seule méthode ABC, et de penser aux coûts de rupture associés aux différents articles pour isoler ceux qui ont plus forts coûts de rupture. En effet une pièce de rechange ,par exemple peut systématiquement appartenir aux groupe C par ce qu’elle est très peu demandée a une faible valeur .... mais avoir une très fort coût de rupture parce qu’elle est usinée seulement à la demande et elle concerne une machine critique de l’entreprise.

Il faut donc réserver à ces articles ‘critiques’ le même traitement ( inventaire permanent, prévisions commerciales, ... ) que les articles du groupe A.


Plus concrètement, une entreprise d’acier appelée ERA Steel (multinationale franco suédoise) applique la méthode ABC. Nous avons rencontré un des responsables de la gestion des stocks. L’entreprise garde la méthode ABC car son activité consiste à commercialiser une gamme assez large de produits d’acier et notamment un nommé high speed steel utilisé pour la construction de moteurs d’avions et des éléments d’outillage (forets de perceuse). Ce produit est vendu au prix de 40 $ le kilo et constitue 20% du CA alors que d’autre types de produits sont vendus moins d’un dollar le kilo (donc, en plus grosse quantité) et représentent autant.

Dans cette même entreprise, on peut appliquer la méthode ABC aux clients. 5 clients représentent 70% du CA et les autres les 30% restants.

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Une notion nouvelle : Les inducteurs de coût dans la classification ABC
Abc les inducteurs
UNE NOTION NOUVELLE: LES INDUCTEURS 

La méthode A.B.C remplace la notion d'unité d'oeuvre par la notion d'inducteur. 

L'inducteur de coût est ce qui est à l'origine du coût. Pour la plupart des auteurs, il y a 2 types d'inducteurs: les inducteurs de coûts et les inducteurs d'activité 

Inducteurs de cts: analyse qui recherche la cause des cts, càd des inducteurs associés à l'activité (de quoi dépend le coût des activités?) 

Inducteurs d'activité: qui permettent l'imputation du coût des activités des pdts (comment appréhender la conso d'activités par le pdt?) PDT= PRODUIT 

Les inducteurs peuvent être classés en:

Inducteurs volumiques 

Inducteurs liés aux lots ou aux séries 

Inducteurs liés à l'existence des références 

Inducteurs liés à la structure de production. cts = coût

 
B : Méthode de la quantité économique

Il fat relativiser, la formule Wilson est présentée de plusieurs manières, il fut s'adapter à celle de son groupe étude scolaire ou de formation continue. Toutefois il est bien de savoir qu'ici sur le site vous avez ces trois page 2 interne : [formule Wilson]

 [ abc qo da mrp] Le but ici est de commander ou fabriquer suffisamment de pièces pour que le total des coûts d’acquisition et de possession , sur une période, soit minimale pour l’entreprise.
On veut en fait optimiser le coût de stockage et le coût de lancement d’une commande et répondre aux deux question suivantes :

 Quand approvisionner ? ? 
 Combien approvisionner ? ?


1) Le coût de possession de stock

• L’intérêt du capital immobilisé qui va de 5% à 15% en fonction des années ;
• Le magasinage, loyer et entretien des locaux, assurance manutention, environ 6%
• La détérioration (0 à 10 suivant les produits) ;
• Les obsolescences (matériel périmé, hors mode).
Afin de globaliser l’ensemble de ces frais, on calcule le taux de possession de stock qui varie actuellement entre 15% et 35% suivant le type d’articles et la qualité de la gestion des stocks.

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2) Le coût de passation d’une commande

Chaque fois qu’on lance une commande d’achat ou un ordre de fabrication, cela coûte de l’argent à l’entreprise.
Ce coût est obtenu en divisant le coût total de fonctionnement du service achat par le nombre de commandes passées annuellement.


3) Le stock de sécurité

C’est le stock constitué pour palier aux aléas des quantités livrées et de la consommation pendant le délai de livraison.

4) Calcul de la quantité économique

On supposera pour résoudre ce problème des hypothèses simplificatrices suivantes :

- les coûts sont proportionnels au nombre de pièces achetées On considère qu’il n’y a pas de rabais lors qu’on achète des grandes quantités ce qui est très simplificateur. Cependant le fait d’acheter plus et d’avoir une quantité de stock plus importante va augmenter le coût le possession de stock et pourra même annuler l’effet du rabais ;
- il n’y a pas de pénurie. Pas de coût pour rupture de stock. Encore une fois, une hypothèse très simplificatrice car le coût de rupture de stock, bien que difficile à chiffrer, existe. C’est le cas de ventes différées ou perdues ;
- la demande est régulière (on doit connaître la demande prévisionnelle pour l’année en question qui doit être constante et continue. Or, rares sont les activités qui sont de ce cas là ;
- les coûts de possession et de lancement d’une commande sont définis et constants ;
- chaque article est traité comme un produit indépendant ;
- cette méthode est surtout utile aux articles dont le délai d’approvisionnement est élevé.

 
La quantité économique à commander est égale à :

Qe =  2.N.L 
            a.t

où N : nombre annuel de pièces consommées
L : coût de passation d’une commande
t : taux de possession de stock
a : prix unitaire de la pièce

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EXEMPLE :

Consommation Annuelle N=200.000 pièces par an
Coût de passation d’une commande L=150FF
Coût de Possession de stock t=20%
Prix unitaire d’une pièce a=10FF
Date de la première commande = 15 Octobre 1999

Qe = 2 x 200.000 x 150  =5477 (on va donc commander 5477 pièces à chaque commande)
                  10 x 0.2                   


et on approvisionnera tous les   365 x 5477   = 10 jours
                                                         200.000


L’approvisionnement est déclenché par le passage du stock physique en dessous d’un seuil fixe appelé point de commande. C’est donc la consommation qui est à l’origine du déclenchement des approvisionnements.

 
Représentation Graphique du modèle Wilson

 

Cette méthode consiste donc a compléter de façon régulière le stock pour atteindre une valeur Qm. Si on considère que le temps de livraison est de 5 jours, on devra passer la commande 5 jours avant que le stock n’arrive à le stock de sécurité. 

Donc passation de commande le 01/10, 10/10, 20/10, 01/11, 10/11/99, etc.

Le grand avantage de cette méthode consiste donc dans sa simplicité puisqu’elle ne nécessite de connaître que l’état des stocks et les commandes d’approvisionnement émises.

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C : La gestion calendaire ou méthode du recomplètement périodique.


Elle se situe dans la mouvance de la méthode de la quantité économique et de la formule de Wilson.

1) Principes et caractéristiques

Il s'agit de réapprovisionner les stocks à date fixe et pour une quantité variable.
Ainsi, pour chaque produit stocké, on définit un niveau de stock optimum et à la fin de chaque période prédéfinie, le responsable (gestionnaire) regarde et commande la quantité voulue pour recompléter le niveau (dit niveau de recomplètement) du stock concerné.
C'est donc un système périodique. Les dates de commande sont prévues à l'avance et les quantités varieront car dépendront de l'état du stock réel lors de la commande.


Il suppose donc de déterminer deux éléments :
1) la périodicité des commandes ;
2) le niveau de recomplètement.

Pour le premier élément, il faut trouver un équilibre entre le coût de passation des commandes et les coûts de gestion des stocks (stockage...). On parlera alors de périodicité économique de commande.
Pour le second, il faudra déterminer la couverture d'une consommation durant un certain délai.

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Là aussi, on utilise la formule de Wilson permet de fixer le nombre annuel de commandes.

Représentation graphique :



Le calcul de la quantité à commander s'effectue comme il suit :

Notations : T intervalle entre 2 commandes
D délai d'obtention
Ni consommation de l'article par jour
Si stock de l'article i lors de la commande
Ci quantité de i correspondant aux commandes en instance
Ri quantité de i allouée à des ordres de fabrication

Alors, la quantité à commander sera :

                                Qi = Ni.T - Si - Ci + Ri

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2) Application et limites

Cette méthode, plus simple que celle de la quantité économique, suppose la mise en place d'un système d'inventaire périodique en général et une immobilisation financière faible ou maîtrisée.
Elle est valable surtout pour des produits de consommation régulière ou coûteux, périssables, encombrants.

Cependant, cette méthode, comme la précédente, considère les produits comme indépendants les uns des autres et peut également occasionner des ruptures de stocks du fait de l'hypothèse simplificatrice de consommation régulière (i.e. : non variation de la demande). Ces ruptures de stocks peuvent se révéler coûteuses pour l'entreprise. De ce fait, elle prévoira un stock minimum à maintenir, un stock d'alerte. Cela complique alors la méthode.
Elle souffre également des limites de la formule de Wilson (cf. supra).

Face à ces inconvénients, qui sont progressivement devenus majeurs pour les firmes toujours à la recherche de la minimisation des risques et des coûts, s'est développé une méthode du MRP plus complexe mais plus efficace car plus flexible.

Exemple de saisonnalité ou aide à la procédure d'intervalle de commande vue autrement, selon les indicateurs de l'historique de production pour une entreprise de fruit et légumes 

LES PRODUITS PROPREMENT DITS

Fruits/légumes

janvier

février

mars

avril

mai

juin

juillet

août

septembre

octobre

novembre

décembre

Pommes 4200 tonnes

Abricots 2200 t.

Raisins 800 t.

Poires 600 t.

Cerises 380 t.

Melons 150 t.

Prunes 120 t.

Asperges 250 t.

Courgettes 200 t.

Aulx 80 t.

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II : LE MRP

A : Définition et principes 

Le MRP (Manufacturing Ressources Planning) a été conçu par Orlicky dans les années 60 aux Etats-Unis. Il a pour but, à l’origine, de calculer les besoins en composants et était considéré comme une autre méthode de réapprovisionnement des stocks.

A partir d’une estimation prévisionnelles de la demande, on établit la programmation cohérente de la production. En fonction d’un programme directeur de production et de l’état des stocks et des en-cours, on détermine le calendrier d’approvisionnement et de fabrication.
Ce système évite les ruptures de stocks, occasionnées par le système Wilson qui traitait séparément chaque article.
La programmation prévisionnelle de la demande permet d’anticiper les besoins en composants situés en amont du processus de fabrication. Cette démarche est qualifiée de technique de planification à flux poussés par opposition à la technique de production en flux tirés qu’est le Juste A Temps (JAT).

A l’origine, le MRP établissait une programmation de la production sans prendre en compte le problème de capacité de production. En fait, il supposait que ces capacités étaient infinies.
Dans les années 70, le MRP s’affine dans la planification des besoins en composants grâce à la GPAO (Gestion Assistée Par Ordinateur). On parle alors de MRP 2 (Management des Ressources de Production). La GPAO permet, à partir d’un plan prévisionnel de production, de déterminer les quantités à lancer et les dates de mise en fabrication de chacun des composants en prenant en compte les ressources de l’entreprise. En effet, une planification cohérente de la production conduit à ajuster la charge souhaitée (quantité à produire) à la capacité de production disponible. De plus, le MRP 2 intègre la planification financière et comptable.

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Les décisions opérationnelles concernent la nécessité de constituer ou non des stocks. La technique du MRP n’élimine pas complètement les stocks de sécurité mais elle présente un double avantage par rapport à la méthode de Wilson : les stocks sont plus faibles que dans le modèle de Wilson et leur constitution n’a pas lieu trop longtemps à l’avance. Ce gain spatial et temporel se traduit par un allègement des coûts. Le MRP permet d’opérer des ajustements afin de faire face à des pointes de charges de production anticipées. Il assure donc une certaine gestion de l’aléa. Enfin, cette technique est parfaitement adaptée à la fabrication de produits complexes dont le cycle est assez long. Elle est fondée sur un approvisionnement des articles en fonction des besoins à venir de la production. Ces besoins à venir sont eux-mêmes estimés en fonction de la prévision de la demande.

B : Fonctionnement 

L’entreprise a besoin d’un certain nombre d’informations avant d’effectuer le calcul des besoins d’un composant.

1) La prévision commerciale (ou prévision des besoins-clients)

Le directeur général, prévoit les ventes pour la période future dans le cadre d’un Plan Industriel et Commercial (PIC). Ce plan est la traduction chiffrée et simplifiée de la stratégie globale de l’entreprise. Il permet d’évaluer les besoins financiers et le niveau des stocks.
Il fournit une estimation globale des besoins en machines , en personnels et en matériaux.

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2) Le Programme Directeur de Production (PDP)

C’est un plan détaillé qui précisera référence par référence et période par période ce qu’il faut produire. Il va définir un programme de mise à disposition de produits finis et de pièce détachées qui tient compte des souhaits du commercial tout en restant techniquement réalisable. Le PDP inclut souvent des stock de sécurité mais la détermination et la variation de ces stocks sont souvent l’une des principales difficultés rencontrées dans la mise en œuvre du MRP. Le PDP est l’échéancier des besoins en produits finis.


3) Nomenclature des articles et gammes de fabrication

La nomenclature d’un produit décrit, de façon exhaustive, les différents composants nécessaires à la fabrication d’un produit ainsi que leur nombre.
Les gammes opératoires décrivent les spécifications techniques des articles à fabriquer ainsi que la durée consacrée au travail de chaque article. Ces gammes permettent de procéder à des ajustements entre la charge de travail souhaitée et la capacité disponible. 

4) L’état des stocks

La fabrication doit connaître l’état des stocks disponibles en composants, mais aussi les livraisons attendues. Un fichier contenant l’état des stocks est donc indispensable.
L’entreprise possède également plusieurs fichiers concernant les délais d’approvisionnement, les délais d’attente et des fichiers indiquant les priorités de fabrication pour éviter les goulots d’étranglements.

A l’aide de ces différentes informations, la technique du MRP vise à déterminer, pour chaque article, les besoins en composants. Le calcul des besoins joue donc ici un triple rôle .
Il permet, d’une part, de déterminer les commandes à passer aux différents fournisseurs en prévoyant leurs dates de lancement et compte tenu des délais de livraisons.
D’autre part, il calcule, par unité de temps, les besoins à chacun des niveaux de la nomenclature en tenant compte des délais de production et la capacité des machines et des ateliers. Les calculs s’effectuent d’abord généralement à capacité infinie (sans tenir compte de la capacité des ressources nécessaires à la production), le système procède ensuite à une optimisation à capacité finie(intégration des capacités disponibles). Les besoins calculées sont ici des besoins nets. Ils reflètent ce qui sera réellement mise en fabrication au cours des différentes périodes.

Le MRP est relativement flexible car il permet d’introduire des modifications dans les paramètres et donc de recomposer le plan de production en fonction des aléas pouvant survenir au cours du cycle de production tels que les pannes, les rebuts, les retards de livraisons et l’absentéisme.
Le MRP est parfaitement adapté à une demande de produits élaborés.
IL permet une meilleure gestion des priorités de lancement en commande ou en production et donc une meilleure gestion des capacités de l’entreprise. Ce qui contribue indirectement à réduire les stocks et en-cours de fabrication et donc à alléger les coûts des immobilisations dans l’entreprise. Cet aspect est loin d’être négligeable dans la mesure où le coût annuel des stocks représente en moyenne 25% à 35% des capitaux immobilisés.

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C : Les limites du MRP

Bien que le MRP puisse s’appliquer à une production diversifiée, il n’est pas naturellement adapté à un degré important de la production. La diversité entraîne la détérioration des précisions, ce qui affecte directement la qualité de la planification.
Le MRP 2 permet de gérer un nombre importants d’informations, ce qui les rend lourds et coûteux.
Il semblerait que le MRP 2 ne soit pas adapté aux cycles courts. Or , tous les industriels réduisent aujourd’hui les cycles afin de diminuer les stocks et de retarder les décisions. Donc, les décisions de production sont de plus en plus fondées sur la consommation et non sur les prévisions du MRP.
Le MRP est fondé sur une estimation de la demande et ne supprime donc pas les stocks. Les stocks de sécurité sont toujours constitués même s’ils sont moins importants que dans le modèle de Wilson. A partir des années 80, les nouveaux principes de gestion japonaise en flux tiré tel que le Juste A Temps, font leur apparition. Ils proposent un système de production fondée sur l’élimination des stocks et de toute forme de gaspillages. Plus généralement, ils prônent l’adaptation immédiate du processus productif à la demande, sans calculs lourds préalables.

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Conclusion


Ainsi, depuis le milieu des années soixante, la gestion des stocks s’est fondamentalement transformée : de méthodes simplistes mais encore usitées au MRP, plus complexe mais plus efficient et réaliste. Cette évolution rapide répondait à la nécessité de réduire les coûts liés aux stocks dans un contexte économique où la demande commençait à s’essouffler par rapport à une offre de plus en plus variée et de plus en plus importante. Cependant, la demande restait encore relativement prévisible. Cette période d’Age d’or du système industriel allait bientôt prendre fin pour laisser place à une ère plus sombre et incertaine.

En effet, la crise des années soixante-dix arrivée, la demande devint de moins en moins prévisible et surtout, diminua fortement laissant les industriels dans le désarrois et incapables de savoir s’ils allaient pouvoir écouler leurs stocks. Ce problème devenant de plus en plus épineux, une solution fut trouvée au Japon vers 1975 avec le JAT (Juste A Temps) et le Kanban : un système de gestion des stocks avec… zéro stock, en flux tendus.

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ANNEXE

EXERCICE PRATIQUE

La SOCIETE LEGUMES produit des légumes en semi-conserve. Pas de stock important permettant une production à un niveau constant. C’est l’ensemble des activités qui doit s’adapter au rythme des ventes. Ces légumes en semi-conserve sont conditionnées dans des emballages de plastique. Or, l’approvisionnement en emballages plastiques connaît des difficultés. Le directeur du service achats décide alors de rationaliser les procédures de commande d’emballages plastiques pour l’année N+1 (modèle WILSON). Il souhaite en particulier fixer un stock de sécurité pour limiter le risque de pénurie dû aux délais de livraison trop variables. 

1. En notant N le nombre optimal de commandes, déterminer en fonction de N :
a) le coût de passation des commandes Cc
b) le coût de possession du stock Cs
c) le coût total de gestion du stock d’emballages plastique pour l’année N+1

2. Déterminer le nombre optimal de commandes noté N* et le volume optimal de commandes. En déduire le coût annuel minimal de gestion du stock d’emballages plastique.

3. Présenter sous forme de tableau un programme annuel de livraison pour l’année N+1. Vous mettrez en évidence, entre autres, les dates de livraison calculées au jour près en utilisant les quantités optimales constantes des commandes.

Prévisions des consommation des emballages plastiques pour l’année N+1 (en milliers)

  stock en 31/12/N : 4000 unités. Stock en 31/12/N+1 doit être 15000
  coût de lancement d’une commande : 100F. Taux de possession de stock : 12,5% de la valeur moyenne du stock. Prix d’achat des emballages 120F (mille unités)
  commande passées 6 jours avant le stock de sécurité représentant 1/8 de la consommation mensuelle.
  Année de 360 jours (12 mois de 30 jours)

voir aussi la page : [Les coûts globaux annuels] puis [ Formule de la grandeur des lot Qo avec exerce guidé ] 25/09/2002

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1.

Soient : N : le nombre optimal de commandes ;
Cc : le coût de passation d’une commande ;
Cs : le coût de possession du stock ;
Qe : la quantité économique ‘quantité commandée à chaque commande) ;
PU : le prix d’achat d’un lot d’emballages (lot de mille unités) ;
D : le nombre de lots commandés.

Selon la formule de Wilson suivante :

Qe = [ (2.D.Cc) / (t.PU) ] ½

Et sachant que N = D / Qe

Donc : N = D / [ (2D.Cc) / (t.PU) ] ½

Nous en déduisons que :

a) le coût de passation d’une commande Cc est donné par :

Cc = (D.t.PU) / (2N²)

b) le coût de possession du stock Cs est donné par :

Cs = [ (Qe / 2) + Ss ] .t.PU

Avec Ss le stock de sécurité.
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Alors :

Cs = [(D / 2N) + Ss] . t .PU


c) le coût total de gestion du stock est donné par :


CT = 12.Cc + Cs
CT = 12 [( D.t.PU) / (2N²)] + [(D / 2N) + Ss] . t .PU

Ct = t.PU [ D / N [ (6/N) + ½] + Ss]

2. A. N.

a) coût total de lancement pour la période :

N = D / Qe = 1069 / 119 = 8,98 # 9

Donc, 9 * 100 = 900 FRF

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b) coût de possession du stock Cs :

Stock moyen dans l’entreprise : (Q/2) + Ss = (119/2) + 11,13 = 70,63 lots

Soit 71 lots.

Comme un lot comporte mille unités : 71 * 1000 = 71 000 unités.

Et le coût total de possession de la période : [ (Q / 2) + Ss] . t . PU

Soit : 71 * 12,5% * 120 = 1050 FRF

c) le coût total :

900 + 1050 = 1950 FRF

3. à vous de résolvez !! 

http://www.lomag-man.org/gestion de stock/formule wilson.htm [ déterminer la cadence de livraison] Feuille de calcul Microsoft Excel

 Irène PHENG Thuy PHAM Ingrid LY-KY Jean BUENO

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Bonjour,

Merci de votre passage sur le site. Alors, dans un premier temps je vous fais parvenir les pages du site contenant des formules de calcul de niveau de stock, etc.

Il vous faut simplement suivre les indication et se mettre à la place de votre acheteur, d’un client, relax et se mettre tout simplement dans un contexte par exemple que vous avez déjà vécu, une marchandise ou consommation qui vous semble connue.

http://www.lomag-man.org/gestion%20stock_wms/formule%20wilson/quantiteoptimal%20delai/coutglobaux%20annuel.htm

http://www.lomag-man.org/gestion%20stock_wms/formule%20wilson/quantiteoptimal%20delai/formulequantite%20optimale.htm  il y a des fichiers à télécharger

http://www.lomag-man.org/gestion stock_wms/formule wilson/methodes calculstock/abc_qo da_mrp.php  aussi télécharger ABC méthodes

Sur cette même page une représentation de calendrier de production saisonnière de fruits et légumes qui peut aider à l’envers à voir les délais de réapprovisionnement.

http://www.lomag-man.org/gestion%20stock_wms/gestion%20stock_bases/coutexploitation%20stock_wms.htm

http://www.lomag-man.org/gestion%20stock_wms/formule%20wilson/formule%20wilson.htm

http://www.lomag-man.org/allees voies/travee_module_palette.php

http://www.lomag-man.org/cours%20lecons/forcesmoment_rayonnage.htm

Puis un texte traduit de l’anglais :

http://www.lomag-man.org/gestion%20stock_wms/inventaire_tournant_physique.htm

Redite ce qu’il vous faut entre autre et de mon côté, je regarde si il me vient d’autre emplacement.

Bon dimanche, et bon travail, relaxe surtout et vous verrez, tout ira très bien !

http://www.lomag-man.org

Somwé KITENGE

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20/01/12