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Nouvelle documentation sur les entrepôts frigorifiques, pages annexes

1.- email stockage automatise 5.- modeles_stockautomatique 08/11/2003

Bonjour, je dois mener à bien une étude sur la mise en place d'un transstockeur....cahier des charges...Norme NF X 50-151 vers la page 17/05/2003 -- et les page annexes en cours etape_entrepot_analyse_de_la_valeur et etape_entrepot_cahier_des_charges.htm (en cours, exemple de notice de sécurité à l'usage à l'usage des établissements industriels, entrepôts, bureaux, annexes. Liste des tâches). 01-06-2003 

La Suite Courriel d'internaute (mai 2003). phases étapes, entrepôt 08/06/2003 cliquezfabrication transformation

News value_analysis/technologie_de_la_valeur 17/06/2003

Courriel d'internaute:Sécurité entrepôt , lire la suite...18/07/2003

Courriel d'internaute: local de charge des batteries traction pour chariots          sur site le 28/07/2003.

Vos suggestions, SVP contactez nous merci.

Introduction
(Documentation en cours d'introduction)

La démarche préconisée est la même qu'il s'agisse de réhabiliter un site existant ou de concevoir un nouvel entrepôt. C'est seulement le contexte qui varie. C'est cette démarche qui va être décrite ci-après.

1. SITES EXISTANTS, NOUVEAUX ENTREPÔTS, TRANSFERTS

Dans le cas des sites existants, si le déroulement proposé de l'étude est identique à celui de l'étude d'une nouvelle installation, quelques étapes pourront

néanmoins être court-circuitées. En effet si certaines fonctions du magasin donnent déjà entière satisfaction, il n'est pas utile de les remettre en cause bien longtemps.

Pour les sites déjà en exploitation, la phase étude est facilitée alors que la réalisation s«ra plus difficile. Le grand avantage est que l'activité présente et passée est connue. Dans le meilleur des cas, un historique informatique existe déjà et il va rendre possible l'analyse fine des dernières évolutions du stock et de l'exploitation du magasin. Cela n'enlève rien à la difficulté des prévisions d'évolution, mais la base de départ est bien connue.

Les sites existants présentent aussi des inconvénients. Les bâtiments disponibles ne seront pas forcément les mieux adaptés à la nouvelle conception, ni le système informatique. Ensuite, le passage de l'ancienne organisation à la nouvelle devra sans doute se faire sans cessation d'activité (ou avec un arrêt le plus court possible), et ceci ne rendra pas les choses faciles. Il est d'ailleurs sage de considérer cette mutation comme un projet à part entière.

Enfin, comme l'étude proposera très vraisemblablement des améliorations à apporter, leur mise en œuvre rencontrera auprès des acteurs en plate, comme toujours dans ces cas-là, une certaine résistance au changement.

Dans le cas des nouveaux entrepôts, la grande difficulté de ce type de projet

réside souvent dans l'absence d'historique. Tout le travail de dimensionnement sera uniquement basé sur des prévisions. A contrario, le concepteur dispose d'une liberté beaucoup plus grande pour choisir la morphologie du bâtiment : les surfaces et la hauteur, l'emplacement, les équipements de manutention et les systèmes de traitement de l'information.

Le cas du transfert est idéal car il cumule tous les avantages puisque l'on dispose d'un historique tout en gardant une liberté de conception. Seules les difficultés du déménagement subsistent.

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1 Les phases d'études


Chacune de ces phases va maintenant être décrite en détail et l'on soulignera les objectifs qui doivent être atteints.

1. LE PLAN DIRECTEUR

Le plan directeur est un exercice auquel devrait impérativement se livrer la direction de toute entreprise, à intervalles réguliers. Le plan directeur a pour vocation de répondre à la question suivante : « Qu'est-il nécessaire de faire pour que mon outil industriel me permette de tenir mes objectifs de développement à l'horizon des cinq ans, voire plus ? » 

Ce qui entraîne les questions suivantes :

• Quelle nouvelle organisation dois-je adopter ?

• Quels investissements dois-je réaliser ?

• Où ?

• Sous quelle forme 

• Pour quel budget ?

• Suivant quel calendrier ?

Un plan directeur peul, bien sûr, ne pas englober l'ensemble de l'entreprise, mais il doit être exécuté avec suffisamment de recul pour maintenir la cohérence de l'ensemble des fonctions de la société.

C'est pour ces raisons de vision stratégique à long terme et de cohérence qu'un plan directeur ne peut pas être mené sans la forte implication du management, direction générale comprise.

En ce qui concerne les magasins, un plan directeur trace, à très grands traits, les actions à entreprendre : nombre d'entrepôts à construire ou à rénover, le périmètre de leur action, leur taille approximative, leur localisation, etc. Les réponses a ces questions ayant été obtenues, la phase suivante va permettre de préciser par quels moyens les objectifs fixés peuvent être atteints.


Méthodologie : Les différentes phases de conduite d'un projet 

2. L'AVANT-PROJET SOMMAIRE 

Le terme de « sommaire » ne possède pas, ici, de connotation péjorative. C'est la terminologie consacrée par l'usage et la réglementation, bien que quelque fois on entende parler aussi « d'étude de faisabilité ». Le terme « sommaire » signifie simplement que les documents émis à la fin de cette phase ne seront pas suffisamment précis pour entreprendre immédiatement la réalisation. Il est à noter qu'un plan directeur peut donner lieu à plusieurs investissements de nature très différente : ateliers de production el entrepôts par exemple. Il sera judicieux, dans ce cas, de. lancer plusieurs avant-projets sommaires conduits par des équipes spécialistes des études des différents domaines. L'avant-projet sommaire doit répondre a deux grandes questions : 

• Quelles sont les grandes familles de solutions qui sont les plus adéquates pour satisfaire le besoin exprimé ? 

• Les contraintes, maintenant mieux cernées de mon magasin (surfaces nécessaires, budgets, délais...), restent-elles toujours compatibles avec mon projet d'entreprise ? 

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À partir des conclusions du plan directeur, l'avant-projet sommaire (l'APS en abrégé) va inventorier, avec un souci certain d'exhaustivité, tous les scénarios et toutes les solutions techniques envisageables pour la réalisation du ou des magasins projetés. Certaines solutions seront très vite écartées, car à l'évidence, elles sont inadaptées, comme par exemple un magasin grande hauteur dans une zone résidentielle. 

Généralement, un APS ne garde que deux ou trois axes de solution à étudier plus avant. En fin de phase, ils seront comparés en termes de performances, de coûts d'investissement, d'exploitation, de délais de mise en œuvre, etc. L'imprécision, en ce qui concerne les coûts, ne doit pas dépasser les 15%. 

En ce qui concerne les performances, l'estimation doit être» meilleure. L'examen rapide de solutions, même peu crédibles a priori, présente un avantage certain. On ne sera plus tenté, au cours du projet, défaire une pause pour étudier ces voies qui n'auraient pas été explicitement écartées à temps. 

• Un avant-projet sommaire est lui-même décomposé en plusieurs étapes 

• L'approfondissement des données de base qui auront servi à l'élaboration du plan directeur, et dont le détail sera donné dans le paragraphe} consacré à l'avant-projet détaillé. Si certaines données ont fondamentalement change depuis la fin du plan directeur, il sera indispensable de faire un nouveau recueil de données. 

• L'architecture de la conception générale qui sera à la fois fonctionnelle et organisationnelle. Elle concernera à la fois les flux physiques et les flux d'informations. C'est bien la une des clés de la réussite du magasin. Un projet n'est jamais parfait quand on « plaque », a posteriori, une automatisation et une informatisation sur une conception physique déjà figée. 

Les phases d'études

•La définition de plusieurs solutions types. Il pourra, par exemple, s'agir d'une solution basée sur l'utilisation de chariots conventionnels, d'une seconde utilisant des transstockeurs à préparateurs embarqués et d'une troisième utilisant des transstockeurs entièrement automatiques. Les solutions concernant les flux physiques seront combinées avec les différents choix possibles en matière de traitement de l'information. 

• L'appréciation de ces diverses solutions en fonction d'un certain nombre; de critères qui auront été juges significatifs pour le projet. Certains d'entre eux sont communs à tous les projets comme la capacité totale du magasin, les temps d'accès à une référence, les coûts d'investissement, d'exploitation et de maintenance, etc. D'autres critères peuvent concerner plus particulièrement un projet ou un autre : les facilités d'extension, l'aptitude à accueillir des charges éminemment variables, une implantation favorable à l'utilisation d'un embranchement ferroviaire existant, l'adéquation aux règles de  Bonnes Pratiques de Distribution » de la pharmacie, etc. 

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RECUEIL DES DONNÉES

Méthodologie : Les différentes phases de conduite d'un projet 

• La comparaison multicritère des différentes possibilités. Il existe des méthodes assez faciles à mettre en œuvre qui facilitent ce genre de comparaison en pondérant, en particulier, les coefficients affectés aux divers critères. 

• Et, en conclusion, la préconisation de la solution la meilleure. Le plus souvent il ne s'agit pas d'une solution mais plutôt d'un compromis réunissant les points forts de plusieurs d'entre elles. 

• Si la conclusion de l'APS est que le projet peut continuer, les dossiers techniques doivent permettre de commencer la phase suivante : ('avant-projet détaillé et ceci sans ambiguïté ni arrière-pensée quant au type de solution retenue. 

APS : avant-projet sommaire

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Méthodologie : Les différentes phases de conduite d'un projet 

3. L'AVANT-PROJET DÉTAILLÉ 

L'avant-projet détaillé, (l'APD en abrégé) ne va donc plus s'attacher qu'à un seul type de solution technique qu'il devra définir avec suffisamment de précision pour préparer la phase suivante : la consultation des fournisseurs.

Il est très difficile d'être catégorique sur le contenu d'un APD. En effet si une bonne consultation doit éviter toute ambiguïté, elle doit cependant laisser la possibilité aux fournisseurs consultes d'exprimer leur créativité. Il sérail, par exemple, aberrant de consulter plusieurs fournisseurs alors qu'un seul catalogue est en mesure de répondre aux exigences des spécifications techniques.

Le code des marchés publics, si contraignant soit-il, laisse celte possibilité de lancer des appels d'offres directement à la fin de l'APS. Procéder de cette façon laisse un maximum de champ libre à l'imagination des équipes qui vont répondre ; par contre, elle augmente d'autant la part d'incertitude sur l'exacte prestation à fournir.

Il est également à noter que les études qui n'auront pas é!é exécutées pendant l'APD devront quand même élie réalisées. Elles feront donc partie du marchés passer. Ce ne sera donc pas une économie d'argent mais cela peut être une économie de temps. En effet, il n'y aura pas de changement d'équipes entre-les études détaillées et les études de réalisation proprement dites. Cette procédure raccourcie est à utiliser avec une grande circonspection.

L'APD a une autre finalité. Il doit se terminer par une nouvelle évaluation financière précise, cette lois à 5 ou 10 % près. Cela permet encore d'arrêter sans trop de mal le projet, puisque aucune commande, autre que celle des études, n'aura été passée. Les estimations budgétaires sont toujours difficiles, ce n'est pas pour autant que l'on peut s'en passer.

Il est à noter qu'une période de crise économique peut entraîner, pour certains lots, des baisses de 5 à 15 % sur le prix du marché, et inversement. Par ailleurs, s'il est facile de déterminer très précisément les montants des lots traditionnels, bâtiment ou VRD (voirie et réseaux divers), il n'en va pas de même pour des lots plus techniques. Il est courant, par exemple, de n'obtenir

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Méthodologie : les différentes phases de conduite d'un projet

qu'une précision de 50 % sur des coûts de logiciels d'application. Cette dernière remarque souligne, au passage, l'intérêt des progiciels. L'APD est lui aussi décomposé en plusieurs sous-phases intermédiaires. Ce sont pratiquement les mêmes que celles de l'APS, mais les livrables seront différents : spécifications techniques définitives au lieu de comparatifs.

3.1 Un nouveau recueil de données

bien représentatives de l'ensemble de l'activité. Si, par exemple, l'analyse des poids et des volumes a porté, lors de l'APS, sur 10 % des références, il faudra sans doute analyser dix autres pour cent, pour valider la première analyse. Les grandes classes de données à explorer sont :

-L'ensemble des fonctions que l'entrepôt doit assurer

-Les contraintes de l'environnement

-Les normes et règlements applicables (produits classés, sites classés, règles locales d'urbanisme, exigences de la compagnie d'assurance, etc.)
- les horaires de travail

-Les évolutions prévisibles ou programmées ( augmentation ou diminution du volume à stocker, multiplication du nombre de commande à servir, diminution du nombre de lignes, etc.]
- les coefficients d'extrapolation correspondant aux évolutions ci-dessus
- les charges manutentionnées et stockées
- les flux principaux et annexes, retours des litiges par exemple
- les interfaces physiques (quais routiers, voie ferrée)
- les codifications et systèmes d'identification imposés
- les fondions informatiques à remplir
- les systèmes déjà en place et les interfaces retenues

Diagramme de la conception

Méthodologie : Les différentes phases de conduite d'un projet 

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L'ensemble de ces données va servir de données de base pour la sous-phase suivante

3.2 le traitement des données de base

Cette nouvelle étape va permettre de vérifier que toutes les valeurs recueillies sont bien cohérentes entre elles. Il est bien rare que des erreurs ne soient pas
par des exploitants, de tête, et par conséquent entachés d'une certaine subjectivité. L'importance de la collaboration du service informatique apparaît bien comme primordiale à ce niveau d'avancement.

Ce traitement va être l'occasion de définir en quantité ce qui aura était seulement définit en qualité.

Ainsi, vont apparaître les documents suivants :

-Le dimensionnement des stocks,

-le dimensionnement des flux d'informations, 

-Le dimensionnement des équipements fixes et mobiles de stockage et de manutention

-et, parallèlement, les dimensionnements des flux d'informations des bases de données, des périphériques répartis et des réseaux locaux.

3.3 Une description du fonctionnement du magasin

À partir de l'organisation définie lors de l'APS, cette étape va permettre de décrire tous les processus et modes opératoires. Il est fortement souhaitable que celte description soit entreprise par un ingénieur producticien généralisle ou par une équipe multidisciplinaire bien coordonnée afin que ce document soit unique, complet et cohérent. Il servira ainsi à tous les acteurs des différentes spécialités : logisticiens, transiticiens, automaticiens et informaticiens. Ce document s'attachera à décrire, autant que possible, des fonctionnalités qui devront répondre aux besoins. Il évitera d'imposer des moyens sans argumentation. Il décrira les modes de marches normales, mais devra aussi décrire les marches dites " perturbées " en précisant les dysfonctionnements tolérables, (taux de disponibilité des équipements par exemple), et les baisses de
accordée à la façon dont l'exploitation du magasin perdure pendant les différentes pannes ; ce que les fiabilistes appelle la survivabililé.

Ce document comprendra les chapitres suivant :
-Une note détaillée de fonctionnement

-Une définition des procédures d'exploitation

-Une définition des postes de travail et des tâches à y assurer

-L'analyse informatique détaillée

-La description de toutes les informations échangées entre les équipements, les consoles opérateurs, la gestion du magasin et la gestion des stocks, voire la gestion de production
-les procédures qui vont permettre de passer d'un mode de marche normale
à un mode de marche dégradée et inversement.

3.4 La définition des implantations

Les documents qui seront générés lors de cette étape vont permettre de dialoguer avec les responsables de l'étude du bâtiment. Ils permettront aussi de vérifier que les flux physiques ne se croisent pas, que toutes les zones
été prises en compte. La sécurité ne sera pas oubliée dans cette phase : distribution des issues de secours, largeur réglementaire des allées de dégagement, etc.
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3.5 La description de l'installation
Les besoins ont été définis dans une étape précédente. Il s'agît maintenant de définir les moyens à mettre en œuvre, ou tout au moins les familles de moyens, pour que les fournisseurs qui seront consultés conservent une certaine marge de manœuvre.
Cette étape déterminera les standards qu'il y a lieu de retenir. Ces standards peuvent être de nature très différente. Il peut s'agir de marque de composants élémentaires déjà présents dans le stock de pièces détachées du site, moteurs ou contacteurs par exemple. Il peut tout aussi bien s'agir de schémas électriques types, normalisés dans l'établissement ou qu'il est souhaitable d'imposer, pour obtenir une certaine harmonisation des fournitures d'origines diverses. La rédaction de ces descriptifs sera structurée de telle façon que le document final soit cohérent et qu'il puisse être facilement découpé pour s'incorporer dans les appels d'offres des différents lots de la sous-phase suivante. Cette sous-phase se terminera par :
• la description exhaustive de tous les équipements avec les performances attendues de chacun
• la définition exacte des effectifs
• la description détaillée de l'architecture des automatismes éventuels et de
• l'énumération des standards retenus et leur définition.

3.6 Une simulation de dimensionnement
S'il ne faut pas céder au snobisme des simulations sans réelle utilité, il ne faut pas non plus se priver d'un merveilleux outil de validation quand cela peut améliorer la qualité du projet. Cette étape est la dernière où une simulation peut encore infléchir le cours du projet et permettre un réajustement dans les dimensionnements, les performances nécessaires des équipements ou leur nombre.
La simulation de dimensionnement n'est pas un outil de conception à proprement parler ; c'est un outil qui permet de valider une conception. La conception se termine à cette étape, pour autant bien sûr que les résultats de la simulation soient probants. Sinon, une reprise d'étude devra s'intéresser aux points litigieux mis en évidence.
Une simulation ne sera mise en œuvre que pour les projets qui présentent des valeurs trop aléatoires pour être traitées par calculs conventionnels. Un paragraphe suivant est consacré à ce sujet.

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Méthodologie : Les différentes phases de conduite d'un projet 

3.7 Une évaluation des budgets
Cette évaluation doit être complète. Elle doit confirmer que le projet correspond toujours aux possibilités que l'on s'était accordées en début de projet. Elle est toujours difficile à faire. Les professionnels de l'ingénierie qui ont des référence de marché constamment à jour parviennent à une précision meilleure que 10%.

Les phases d'études
Pour être complète, elle doit comporter :
• les coûts d'investissement
• les coûts de formation
• éventuellement, les coûts du transfert
• les honoraires éventuels des ingénieries, bureaux d'études et des conseils extérieurs
• les frais financiers
• les coûts d'exploitation, y compris les frais d'assurances, les impôts et taxes
• et les coûts d'entretien et de maintenance, notamment le parc de pièces détachées.

II est à noter que, suivant les solutions techniques retenues et les dispositifs de sécurité envisagés, le montant des primes d'assurances peut varier très sensiblement. Faute d'investir suffisamment dans les protections incendie les compagnies d'assurances peuvent augmenter les primes ou aller jusqu'à refuser de couvrir le risque.

Si les équipes de conception sont avertie et disposent de références récentes, elles peuvent faire les évaluations seules, Dans le cas inverse, il devient nécessaire de pratiquer des pré-consultations auprès des fournisseurs potentiels.

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3.8 Exemple d'une prévision budgétaire

BUDGET D'INVESTISSEMENT

Méthodologie ; Les différentes phases de conduite d'un projet

3.9 Exemple d'une prévision êtes amortissements et coûts d'exploitation

Les phases d'études

3.10 Un calendrier
La dernière tâche d'un avant-projet détaillé est d'établir la décomposition des phases qui vont suivre jusqu'à la mise en exploitation du magasin. Celte réflexion peut amener à accélérer le projet dans certains cas. En effet beaucoup d'unités industrielles ferment pendant les congés annuels, et cette trêve peut faciliter des travaux de terrassement ou le transfert du stock d'un ancien magasin vers le nouveau. Ce calendrier aidera à gérer, avec une rigueur plus ou moins grande, les délais de réponse aux appels d'offres qui vont suivre.

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21.05.2008 15:21:41

voir aussi:

Vraiment trop cool !, COOP nous propose de suivre la progression de son nouvel entrepôt  sur le future site d'Aclens VD,

Actualités- Suivez l'évolution du chantier   http://www.coop-aclens.ch/index-fr.cfm  En ligne le 18/09/2004

Historique du projet:

http://www.ouverture.ch/coop-aclens/actualite.asp?id=18

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voir aussi le courriel d'internaute :

1.- email_stockageautomatise 2.- automatisation_processus_log  3.- email_stockage_asrs_automatise 4.- couts_preparation_automatise_manuelle.htm 5.- modeles_stockautomatique

08/11/2003

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