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On nous livre dans cette section des témoignages provenant de tous secteurs afin d'en obtenir quelques indices de fonctionnement et la patience pour tout acteur impliqué, car la vie doit continuer ensemble malgré les bouleversement qui tout compte fait ne sont que pour l'homme qui reste en tête de l'entité et ,doit être enrôler intelligemment dans une nouvelle structure et non se sentir rejeté. Bonne lecture.

Ci dessous, trois témoignages des personnels du cadre qualité, en seconde partie :recommandations brèves de spécialiste

Puis question d'internaute ayant ouvert la recherche : Les redondances en matière de "qualité" et performances secteurs.

"organisation des nouveaux projets...etc."Cadres : La tempête a aussi ses vertus art. du quotidien 24heures Lausanne Suisse.

voir aussi : La certification qualité a t elle un avenir? 30/10/2002

Jean Claude POTIE : Consultant en qualité dans la santé, GROUPE XL
 
(paru dans la rubrique "stratégies et management" - Qualifié no 93, novembre 1997)

Jean Claude POTIE : "Pourquoi avez-vous choisi  de démarrer une démarche d'assurance de la qualité avant de vous lancer dans une démarche d'obtention de l'accréditation ?" 

Dr PRUDHON : "Nous avons lancé cette réflexion en 1995, avant la sortie des décrets de M. Juppé. A l'époque, nous étions fortement intéressés par le caractère novateur de l'assurance de la qualité dans la santé. A ce propos une phrase du rapport Souby " livre blanc pour la sécurité sociale" nous avait marqués. Elle suggérait que les établissements de soins mettent en route des démarches d'assurance de la qualité, afin de rentrer dans une logique d'entreprises de prestation de services, soumises à la satisfaction de ses clients. Par ailleurs, notre réflexion était déterminée par le fait qu'à la suite d'un audit réalisé dans le cadre d'une "expertise en santé publique" par les organismes de tutelle (CRAM, DASS), nous devions mettre en place un plan d'actions pour améliorer les points faibles décelés par cet audit. La démarche d'assurance de la qualité nous est apparue comme un excellent moyen de mener des actions d'amélioration  durables." 

Jean Claude POTIE : "En quoi la démarche qualité a conduit à faire évoluer les comportements dans le sens de votre volonté de rendre à la clinique son caractère d'entreprise ?" 

Dr PRUDHON : "Il y a deux niveaux de réponses à cette question. 
Une Clinique, c'est, d'une part, une entreprise de soins qui est structurée comme une entreprise conventionnelle autour du patient avec du personnel paramédical, et des services administratifs et logistiques. D'autre part, une Clinique accueille une communauté de praticiens qui utilise la structure de l'entreprise de soins pour réaliser son activité : dispenser des actes médicaux ou chirurgicaux. 

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Au niveau de l'entreprise de soins,  qui utilise une forme classique de management pyramidal, un véritable état d'esprit a émergé : le personnel a gagné en motivation pour apporter une qualité de service au patient. Cette motivation est engendrée par le décloisonnement des services. Le cloisonnement est, en effet, la problématique commune des établissements de soins. Par le biais d'un travail collectif et interservices sur de  grands thèmes transversaux comme "l'accueil du patient" ou  "l'information du patient" et par la mise en place du Comité de pilotage de la démarche qualité (qui est un échantillon représentatif des différents services), les uns et les autres ont appris à travailler ensemble, à se respecter dans leur mission et leurs tâches respectives vis à vis du patient et du fonctionnement général de l'entreprise de soins. Le personnel aujourd'hui communique d'un service à l'autre et s'investit, par exemple, dans l'explication de ses actions par le biais du journal interne. 

Au niveau de la communauté médicale, notre objectif premier était de responsabiliser les médecins. Ils devaient prendre conscience qu'ils n'étaient pas les seuls à offrir une prestation de services au patient, mais qu'ils étaient partie intégrante d'une entreprise de soins. Placer le patient au centre de l'offre de service globale de l'entreprise, cela passe aussi par la prise en considération de l'ensemble des ressources que la clinique met à disposition, et le respect des autres praticiens, du personnel et de la hiérarchie administrative. 

L'approche qualité a été bien perçue par la communauté médicale associée ( 20 % de la communauté médicale qui assure 80 % de l'activité médicale). En formant ces praticiens dans des séminaires de management, nous leur  avons fait prendre conscience par le biais de la qualité, qu'ils n'étaient pas seulement praticiens mais également gestionnaires de ressources, dans le cadre d'une relation client-fournisseur interne. 

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Le reste de la communauté médicale a été formé lors de deux séminaires sur la qualité et a très bien perçu l'enjeu de notre démarche : la pérennisation de l'outil de travail que représente l'entreprise de soins. 

Aujourd'hui, la démarche qualité n'est plus un gadget pour l'ensemble de nos intervenants médicaux. La communauté médicale  participe à la rédaction des protocoles et a une forte activité consultative. La communauté médicale s'est donc fortement engagée dans la démarche." 

Jean Claude POTIE : Comment la démarche qualité prépare-t-elle la communauté médicale et l'ensemble de la clinique à aboutir à une accréditation qui correspond à une évaluation des pratiques ? 

Dr PRUDHON : "C'est vrai que la certification balise l'organisationnel de l'établissement de soins. Aujourd'hui, nous visons une accréditation proche d'une démarche de qualité totale. Nous souhaitons évaluer et pratiquer un benchmarking avec d'autres établissements de soins sur nos pratiques médicales. Nous sommes conscients que nous allons nous confronter à une démarche intellectuelle difficile chez nos praticiens : accepter que la médecine évolue, que les pratiques changent et que la communauté médicale ne peut vivre sur l'acquis de ses diplômes et de son expérience quotidienne. Il faut rentrer dans une démarche d'amélioration continue au niveau individuel qui passe avant tout par une formation permanente et une "recertification" périodique des connaissances et des pratiques professionnelles, comme les pilotes d'avions. 

Mais l'amélioration continue issue de cette démarche d'accréditation se joue aussi à un niveau collectif : faire correspondre sa pratique médicale aux "références médicales opposables", établies par l'Agence Nationale pour le Développement de l'Évaluation Médicale (NDLR : devenue l'ANAES). 

Le débat aujourd'hui qui se noue autour de ce sujet concerne l'efficience des soins au delà de leur efficacité. En effet, avec les "références médicales opposables", on disposera au final d'un outil (établi par l'ensemble de la communauté médicale nationale représentée par les sociétés savantes et les commissions), qui validera les pratiques médicales mais aussi leur coût. C'est en cela que la démarche d'assurance de la qualité prépare la communauté médicale à aboutir à l'accréditation : elle permet de sensibiliser et de responsabiliser les médecins sur l'aspect gestionnaire et efficient de leur pratique." 

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En post-certification, les entreprises éprouvent souvent de la difficulté à entretenir le dynamisme de leur système qualité et à progresser vers un niveau de performance supérieure. Pour bénéficier en continu des apports de rentabilité et de progrès de son système qualité, il convient de le faire vivre.

La simplification est souvent le moyen le plus sûr d'optimiser son système qualité. Il convient alors en premier lieu de simplifier la "bible" du système qualité : le système documentaire. 

C'est l'action que la Société STEELCASE STRAFOR, usine de Sarrebourg, a choisi de mener pour soutenir son système qualité. Concepteur et producteur de sièges de bureaux, cette entreprise de 300 personnes est certifiée ISO 9002 par l'AFAQ depuis 1994. 

Après deux ans de fonctionnement, il apparaît, à l'ensemble de l'entreprise, que le système documentaire est complexe, statique et volumineux. Il en résulte une consultation malaisée et un risque de "désappropriation" par les salariés. Or, le système qualité se révèle positif sur des points essentiels tels que la formalisation de l'organisation générale de l'entreprise, la clarification des processus internes, la définition des responsabilités et des interfaces de services. A ce titre, il constitue une base solide pour préparer les programmes d'amélioration. 

Pour préserver cet acquis, il était devenu nécessaire d'évaluer l'efficacité du système qualité. "ll n'y a pas de secret. Lorsque vous lisez L'Usine Nouvelle ou tout autre journal spécialisé, il est clair que tout le monde croule sous la paperasserie, précise Guy BAZARD, le Responsable Qualité de STEELCASE STRAFOR. Pour nous, à la suite du diagnostic établi par XL Consultants, nous tenions à ce que chacun des salariés de STEELCASE STRAFOR puisse accéder librement et directement aux dispositions qui le concerne, sans se "noyer" dans la masse de documents qualité. Car n'oublions pas, que trop d'informations tue l'information." 

"Nous avons restructuré, selon les préconisations du rapport, l'architecture documentaire (typologie de documents, classification arborescente,...), poursuit ce dynamique qualiticien, concerné par la qualité depuis son entrée dans la société en 1982. Parallèlement, nous nous sommes attachés à simplifier l'élaboration des documents (forme, contenu, utilisation de logigramme,...) et à alléger la procédure d'approbation. 

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Aujourd'hui, nous sommes en phase finale. Nous avons supprimé les lourdeurs administratives, voire les contradictions de notre système documentaire. Et nous avons repensé totalement le mode de diffusion des documents. Bientôt, le système qualité sera "gérable" pour tout le monde : cinq "points qualité" vont être implantés dans la société, véritables petites bibliothèques où seront rassemblées l'ensemble des dispositions nécessaires aux gens qui travaillent dans le secteur. Par ailleurs, une diffusion très large du M.A.Q., qui contient toute l'explication de notre structure documentaire permettra aux gens de s'orienter sur l'ensemble des documents. C'est une expérience formidable car notre système qualité est enfin attendu par tous les services. Tous reconnaissent que la simplification est impérative et utile". 

Mais pour Guy BAZARD, qui a été représentant français au sein de la Commission Européenne de normalisation concernant les sièges de bureaux, le plus important réside dans l'aspect pédagogique que revêt le système qualité. "Une part importante des modes opératoires peut s'apparenter aux dispositions du Code de la Route. Un jour, vous maîtrisez votre véhicule et vous obtenez votre Permis de Conduire. Mais si tout en conduisant, vous continuez à vous référer, à chaque panneau ou à chaque situation, à votre Code de la Route, vous risquez l'accident ! Dans notre société, c'est pareil ! Une fois que nos salariés sont qualifiés sur leur poste, les modes opératoires qui leur ont permis de maîtriser l'ensemble de leur mission, ne leur sont plus utiles. Ils les ont intégré. Donc, ces modes opératoires sont désormais classés comme dispositif de formation interne et ne sont plus mélangés aux modes opératoires constituant le système d'assurance qualité". 

Et Guy BAZARD conclut par ces mots joyeux et porteurs d'avenir : "Aujourd'hui, grâce à cette expérience, notre système qualité ne peut que bien vivre ! " 

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Sylvie SAVORNIN : "Comment avez-vous intégré la démarche d'Assurance Qualité chez CEBAL ?" 

Monsieur PRETESEILLE : "Depuis une dizaine d'années chez CEBAL, nous vivons un véritable changement culturel, dans le sens où nous sollicitons et nous associons beaucoup les gens de la société, à tous les niveaux, pour mener à bien nos différents projets d'ordre économique, organisationnel ou technique. 

C'est par une contrainte extérieure : la pression de notre clientèle, que nous avons été amenés à conduire une démarche d'Assurance de la Qualité. Notre souci a été alors, d'intégrer la démarche Qualité comme une composante essentielle de notre objectif final : consolider l'efficacité et la pérennité de l'entreprise. 

La démarche d'Assurance de la Qualité permet d'atteindre cet objectif final en : 
1 - donnant confiance dans nos produits, d'une part. 
2 - d'autre part, en étant un outil de progrès permanent, d'amélioration continue. 

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Nous devions cependant rester très vigilants, sur la phase d'intégration auprès de nos salariés, afin que ce nouveau projet ne vienne pas perturber l'ensemble constitué par tous nos projets : il était impératif de travailler très fortement sur la communication du projet Assurance de la Qualité pour qu'il ne soit pas rejeté et traité en dehors de l'ensemble des autres projets." 

Sylvie SAVORNIN : "Pour transformer cette démarche en outil de progrès, comment avez-vous procédé sur le plan du facteur humain ?" 
 Monsieur PRETESEILLE : "Nous avons réalisé un audit de communication interne sur l'ensemble de nos trois sites, afin de déterminer précisément sur quel levier nous devions agir pour accompagner les hommes dans la démarche Qualité. Nous avons identifié que nous devions permettre la compréhension du projet puis favoriser l'adhésion au projet, afin de pérenniser l'action et d'associer l'ensemble du personnel. 

Dans la première phase d'information, nous avons monté deux modules de formation : "présentation de l'Assurance de la Qualité" et "piqûre de rappel". Notre objectif visait l'information et la sensibilisation de la totalité de nos salariés : 800 personnes sur trois sites. Nous avons donc créé des supports pédagogiques adaptés à notre métier puis formé les animateurs-relais à la méthodologie de la formation et à la Qualité. Quinze animateurs ont assuré la démultiplication de la formation en petits groupes de 10/12 personnes, sur une durée de 1 h 30. 

Six mois plus tard, ils ont réuni, de nouveau, leurs groupes pour effectuer "la piqûre de rappel". Cette deuxième action de formation nous a d'ailleurs permis de mesurer le taux de compréhension sur le projet et de "réajuster le tir". En effet, la démarche ne se déployant pas au niveau opérationnel, uniformément dans les secteurs de l'entreprise, les gens avaient parfois du mal à réaliser un lien entre la théorie et la pratique. 

Nous sommes aujourd'hui dans la seconde phase : animation de l'adhésion. Il est important d'intégrer la démarche Qualité tant au niveau opérationnel (rédaction des procédures) qu'au niveau de l'acceptation des règles du jeu par tous (amélioration continue)." 

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Sylvie SAVORNIN : "Comment animez-vous cette phase d'intégration ?" 

Monsieur PRETESEILLE : "C'est une phase délicate. Pour soutenir la compréhension de projet, nous avons mis en place des actions de communication interne sur l'ensemble des trois sites : affichage, journal interne Qualité. Pour favoriser l'adhésion au projet, l'animation est fortement relayée par l'encadrement. 

Pour le suivi et l'animation du projet, chaque site comprend son comité de pilotage composé du coordinateur Qualité et du Directeur du site. Les comités de pilotage se réunissent en comité de coordination (coordinateurs, correspondants de la force commerciale et responsables du personnel) animé par moi-même afin d'établir périodiquement l'état d'avancement du projet, un retour d'expérience inter-site et la validation de l'étape en cours. Puis, lorsque intervient un souci d'arbitrage ou une décision financière, je fais le lien avec le comité de validation qui est notre comité de direction de l'activité. Par ailleurs, dans chaque site, nous avons un gestionnaire de la documentation qui assure le suivi documentaire pour l'ensemble du service. Chaque gestionnaire est en relation avec les responsables de classeur de chaque secteur qui ont en charge l'édition des documents pertinents pour le secteur concerné.

Lorsque nous aurons obtenu la certification, les R.A.Q. auront pour mission l'animation du système qualité." 
Sylvie SAVORNIN : "Quel est aujourd'hui l'impact de la démarche Qualité sur votre culture d'entreprise ?" 
Monsieur PRETESEILLE : "A CEBAL, nous avons une forte culture de l'oral et la démarche d'Assurance Qualité nous amène sensiblement vers une culture de l'écrit. En fait, elle constitue un outil intéressant d'adaptation à la culture de l'écrit. L'ensemble de la société ne manifeste pas de réticence à ce passage. C'est aussi en cela que je mesure déjà les effets de l'Assurance de la Qualité comme outil de progrès. 

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Plus de réactivité, plus de flexibilité, plus d'adaptabilité, plus d'idées, la recherche permanente des moteurs de la compétitivité est un gage de pérennité. A une époque où les réponses ne sont pas exclusivement d'ordre technique, il est nécessaire de stimuler et d'entretenir la créativité et la vitalité de l'entreprise.

Transmettre aux entreprises des méthodes et des outils innovants pour relever les défis de la compétitivité, concilier les intérêts des clients et les impératifs de rentabilité avec les aspirations des collaborateurs, faire accepter la remise en cause comme un comportement permanent des hommes dans l'entreprise :  tels sont les apports principaux du Groupe XL.

De manière opérationnelle, le Groupe XL agit avec l'entreprise pour relever cinq grands défis : 

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En effet, nous nous sommes tous confrontés, un jour, à la confusion entre les principes de la qualité, de la qualité totale, de l’assurance de la qualité, du management de la qualité sans parler de concepts obscurs tels que la planification de la qualité... 

Certes, il est plus important de "faire de la qualité" et de rechercher la satisfaction de nos clients que d'en parler. Cependant, il ne nous semble pas inutile, ici, d'apporter une explication simple de cette terminologie afin de mettre ces concepts à la portée de tous. 

Politique qualité : 

La direction de l’entreprise établit, en premier lieu, une politique qualité dans laquelle elle définit la manière dont elle veut satisfaire ses clients et positionner ses produits et services par rapport aux besoins et attentes de son marché. Si cette politique qualité doit contenir des objectifs généraux en matière de qualité, elle doit répondre également à la spécificité de l'entreprise. Combien voit-on de politiques qualité "obligées", stéréotypées, fades, sans personnalité, applicables quels que soient les produits de l'entreprise ? Une politique qualité est pertinente dès lors qu'elle permet à chaque salarié de s'orienter dans l'entreprise ; comprise, partagée, elle devient le référentiel qualité, et elle évolue naturellement en fonction des nouvelles attentes des clients. 

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Exigences pour la qualité 

La qualité, ou mieux la satisfaction des clients, débute par la connaissance des exigences pour la qualité. Elles traduisent de manière exhaustive, qualitativement ou quantitativement l'expression des besoins des clients. Elles sont notamment le reflet de leurs besoins implicites. Ainsi, les exigences peuvent comprendre des critères tels que : les fonctions du produit, les tolérances et valeurs nominales, les conditions d'utilisation, les garanties, les normes de référence, les délais de livraison, la formation nécessaire à l'utilisation du produit, la maintenance... 

Planification de la qualité 

La planification de la qualité permet de concrétiser le projet qualité de l'entreprise. A partir de la politique qualité, des résultats obtenus et des évolutions prévues du marché, des objectifs réalistes, précis et mesurables sont fixés. La planification de la qualité définit également les moyens et les ressources, les jalons et le calendrier nécessaires pour atteindre les objectifs qualité. 
 

Maîtrise de la qualité 

La maîtrise de la qualité comprend les techniques, les ressources et les moyens opérationnels pour " faire la qualité des produits ". La maîtrise de la qualité par la maîtrise des processus permet d’assurer la conformité constante des produits et favorise l'optimisation des moyens. 

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L'amélioration de la qualité 

Malgré les dispositions définies et mises en œuvre pour maîtriser la qualité, l’entreprise est soumise à des perturbations et des dysfonctionnements, à des pertes d’efficacité qui peuvent être évalués par le coût de la non qualité. Pour accroître son efficacité, l’entreprise définit et met en œuvre un ensemble d’actions coordonnées d’amélioration, formalisé dans un plan d’amélioration de la qualité. 

Assurance de la qualité 

Certaines activités de l'entreprise sont plus risquées que d'autres. Les clients imposent parfois des contraintes à leur fournisseur lorsqu'ils considèrent que les produits/services fournis par ces derniers présentent un risque élevé pour leur propre maîtrise de la qualité : c'est l'assurance de la qualité. Ainsi, la définition des dispositions prises par l'entreprise pour maîtriser sa qualité et traduites dans les procédures et leurs mises en œuvre, a pour but de donner confiance en l’obtention de la qualité dans le cadre des relations clients-fournisseurs, tant auprès des clients externes que des clients internes. 

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Management de la qualité : 

Lorsque l’entreprise a défini une politique qualité à partir des besoins de ses clients et de l'analyse de son environnement, une planification de la qualité, à partir des écarts constatés et de ses ambitions, et qu'elle a développé un système d’assurance de la qualité pour répondre aux exigences clients, elle est dans le cadre d’un programme de management de la qualité. Dans cette situation, chaque décision prise est référencée par ses conséquences sur la qualité des produits/services et de la satisfaction des clients. 

Management total de la qualité : 

Enfin si, dans sa stratégie à long terme et sa démarche qualité visant la satisfaction des clients, la direction de l’entreprise prend en compte les attentes de ses fournisseurs, de ses salariés, de ses actionnaires et l'adaptation permanente de sa stratégie aux évolutions de son environnement, alors elle se place dans une démarche de management total de la qualité. La recherche de résultats équilibrés qui satisfassent les besoins de tous les acteurs de la qualité devient alors la véritable politique de l'entreprise.